Em um armazém reformado nos arredores de Belo Horizonte, em 1967, nascia uma empresa de manutenção de máquinas que pouco sugeria o império de logística, construção e agronegócio que se avizinhava. Quase seis décadas depois, o Grupo Tracbel constitui-se como uma das mais complexas e sólidas plataformas de distribuição de bens de capital do Brasil, uma engrenagem essencial na máquina produtiva nacional. Com uma rede de 40 concessionárias estrategicamente pulverizadas pelo território nacional, cerca de 1.500 trabalhadores e um portfólio multimarcas de alto rendimento – que engloba desde caminhões Volvo até escavadeiras SDLG e colheitadeiras John Deere –, a companhia mineira traduz, em números e operações, a infraestrutura em movimento do país.
O ponto de inflexão catalisador dessa transformação de empreendimento local em holding nacional, conforme detalha Gidalto Santos, CEO do Grupo Tracbel, foi uma decisão estratégica tomada em 2005. “Nosso ponto de virada foi a decisão de expansão nacional e a diversificação do negócio”, afirma o executivo, em entrevista exclusiva. “O avanço acelerado ocorreu a partir de 2016, por conta principalmente da concentração dos negócios em setores da economia com maior dinamismo, principalmente commodities agrícolas e minerais”. Essa movimentação não foi mera aquisição territorial, mas uma sofisticada reengenharia de modelo de negócios, migrando de um distribuidor para um “ecossistema integrado de soluções”.
A governança desse ecossistema multifacetado – que representa marcas premium como Volvo, Tigercat, Kalmar e Bull – exige um equilíbrio cirúrgico entre padronização corporativa e adaptação cultural. “Costumo dizer que, em termos de processos, precisamos ser tão padronizados quanto possível e tão adaptáveis quanto necessário”, explica Santos. A base corporativa, que engloba desde código de conduta e finanças até marketing, é unificada para garantir eficiência e governança. No entanto, a interface com o cliente por meio das atividades comerciais e de pós-venda opera sob as diretrizes e cultura específicas de cada fabricante, um ballet operacional que demanda experiência acumulada. “Nosso DNA é genuinamente focado em distribuição. Nossa ambição é sempre sermos um distribuidor de alta performance, respeitado e admirado pelas marcas que orgulhosamente representamos”, complementa Santos.
O maior desafio operacional, em uma rede desta magnitude e diversidade, reside em garantir consistência sem sacrificar agilidade. A resposta da Tracbel foi investir em uma arquitetura de gestão baseada em quatro pilares de sustenção, incluindo satisfação do cliente, participação de mercado, controle do capital operacional e resultados operacionais consistentes. Sistemas integrados oferecem visibilidade em tempo real, enquanto uma descentralização responsável concede autonomia às lideranças regionais. “Esse equilíbrio entre disciplina operacional e autonomia local é fundamental para manter a eficiência, a proximidade com o cliente e a velocidade de resposta ao mercado”, analisa o CEO.
Nesse contexto, a experiência do cliente é elevada à categoria de obsessão corporativa. “Nós colocamos o cliente no centro de nossas decisões, internas e externas”, enfatiza Gidalto Santos. A empresa, que se gaba de ostentar um dos maiores índices mundiais de satisfação na indústria, implementou um profundo processo de “cascateamento” dessa cultura. “O que fizemos foi cascatear um comportamento pró-cliente já arraigado na organização, tornando os processos bem mais didáticos. Hoje, todos os trabalhadores atuam com empatia, identificando e antecipando necessidades”.
A transformação digital é o combustível dessa ambição. Uma das pioneiras no comércio eletrônico de peças pesadas no Brasil, a Tracbel iniciou sua jornada de digitalização em 2017, bem antes deste movimento que tomou conta do mercado. “Não queríamos só vender peças online. Investimos para começar uma verdadeira transformação digital no Grupo”, afirma Santos, destacando a existência de uma diretoria de Inovação e Novas Tecnologias, posicionada estrategicamente e reportando-se diretamente ao CEO. “Inovação não é papel exclusivo de TI. É necessário integração e sinergia de todas as áreas”, complementa.
Crescimento equilibrado
Olhando para o horizonte de 2026 e além, a visão estratégica do Grupo prevê um crescimento híbrido. “Entendemos que o crescimento virá de uma combinação equilibrada entre expansão orgânica e aquisições”, projeta o CEO. O foco permanece no core business de distribuição e pós-venda, mas áreas complementares como financiamento, seguros e consórcios são vistas como “pilares complementares para fortalecer o relacionamento com o cliente, gerar recorrência e aumentar competitividade”. A locação, por sua vez, é tratada com cautela tática, para não conflitar com grandes clientes que já atuam nesse segmento.
O cenário macroeconômico para 2026 é analisado com pragmatismo. Santos reconhece o resfriamento do mercado de caminhões em 2025, pressionado por juros elevados, mas vê como fator positivo “o novo programa do BNDES, com uma linha anunciada de aproximadamente R$ 10 bilhões, que tende a estimular o mercado”. No segmento de máquinas de construção (VCE), a expectativa é de que a decisão de compra migre ainda mais para o conceito de Custo Total de Propriedade (TCO), onde o suporte técnico e a disponibilidade de peças são decisivos.
Questionado sobre a onda de eletrificação e combustíveis alternativos, o CEO adota um tom realista. “Esse mercado deve crescer mais lentamente do que se esperava”, pondera, citando o alto custo inicial e, principalmente, a infraestrutura insuficiente para abastecimento em longas distâncias no país continental. No entanto, a Tracbel já movimenta este nicho, com vendas pioneiras de carregadeiras e escavadeiras elétricas Volvo CE para clientes do setor siderúrgico e de construção pesada, onde os ganhos em eficiência operacional (chegando a 300% em alguns casos) e redução de ruído justificam o investimento.
A consolidação competitiva, marcada pela entrada de marcas chinesas, é vista como um dinamizador do mercado. “Atuamos num mercado muito amplo”, comenta Santos. “Oferecemos máquinas de alto rendimento com muita tecnologia embarcada. Por outro lado, também atuamos com máquinas que têm tecnologia na medida certa e uma ótima relação custo-benefício. Temos clientes para ambos os produtos”.
Para encerrar, Gidalto Santos sintetiza as oportunidades e riscos do setor. Como grande oportunidade, vislumbra “a demanda estrutural do Brasil por infraestrutura e produtividade” e a evolução para a lógica de TCO. Como risco principal, aponta “a combinação de juros elevados com uma competição cada vez mais agressiva”. Mas conclui com a filosofia que guia o Grupo Tracbel: “Não vence quem vende mais barato, vence quem mantém o cliente operando melhor. Nós somos obcecados pelo cliente”. Uma obsessão meticulosamente arquitetada, que transformou uma oficina de Minas Gerais em um dos principais motores distributivos do capital pesado brasileiro.
