A comissão especial da Câmara dos Deputados aprovou no dia 27 de maio de 2026, por 34 votos a 4, a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) que extingue a escala 6×1 (seis dias de trabalho para um de descanso) e reduz a jornada semanal de 44 para 40 horas. O texto, que segue agora para análise do Plenário da Câmara e depois para o Senado, estabelece uma transição em duas etapas, sendo que nos primeiros 60 dias após a promulgação, a jornada cairá para 42 horas semanais, já com dois dias de descanso remunerado; após 12 meses, o limite definitivo será de 40 horas.
A mudança, que pode representar a maior reforma na organização do trabalho das últimas décadas, coloca em xeque modelos operacionais construídos ao longo de gerações. Para o setor logístico e industrial, especialmente, o desafio não é apenas adequar contratos e folhas de pagamento, mas é repensar processos, produtividade e a própria natureza do serviço entregue ao cliente. Em entrevista à reportagem, Andrey Leite, diretor de Excelência Operacional da Ekantika Consultoria, analisa os impactos, os riscos e as oportunidades que se abrem com a mudança, a partir da experiência da consultoria com grandes operações logísticas e industriais no Brasil.
A pergunta que ecoa nos corredores das empresas é se o fim da escala 6×1 trará, para além do aumento objetivo de custos, benefícios como maior retenção de trabalhadores, satisfação e produtividade. Para Leite, a resposta é sim, porém com uma ressalva fundamental: “É possível observar ganhos, mas eles não são automáticos. Redução de turnover, maior satisfação, melhor previsibilidade de rotina e até melhoria de produtividade podem ocorrer quando a mudança vem acompanhada de melhor organização do trabalho, liderança mais preparada e processos mais estáveis”, avalia.
O risco, alerta o executivo, é tratar o ganho social como consequência natural da mudança. “Se a operação apenas comprimir o mesmo volume de pressão em menos dias, sem redesenho de processos e sem rever metas, o efeito pode ser o contrário, revertendo-se em mais estresse, absenteísmo, perda de qualidade e rotatividade. O benefício aparece quando a mudança melhora a rotina de trabalho, não quando apenas muda a escala no papel”, ilustra Leite.
A Ekantika recomenda que as empresas tratem a adequação à nova jornada não como um ajuste de compliance, mas como uma agenda de excelência operacional. “Grande parte dessa agenda já deveria estar em andamento independentemente da PEC. Redução de desperdício, melhor gestão de turnos, padronização, produtividade por função, previsibilidade de demanda, automação e gestão diária são temas estruturais de competitividade, não respostas circunstanciais a uma mudança legislativa”, afirma Leite.
O diretor reconhece, no entanto, que algumas empresas podem utilizar a mudança como justificativa para investimentos que já eram necessários há muito tempo. “Mas, do ponto de vista executivo, isso não muda a conclusão: se a operação depende de esforço excessivo, urgência e improviso para entregar resultado, ela já tinha uma fragilidade. A mudança apenas expõe essa fragilidade com mais clareza”, confirma o consultor.
Queda de produtividade
“A produtividade não cai da mesma forma em uma operação logística, em uma indústria automatizada, em um varejo físico ou em um serviço intensivo em pessoas. O impacto depende da participação da mão de obra no custo total, da maturidade dos processos, da tecnologia disponível, da previsibilidade da demanda e da flexibilidade dos níveis de serviço”, contrasta Leite.
Caso a perda de capacidade seja relevante, o diretor da Ekantika explica que neutralizar o impacto exigirá ganhos na mesma ordem do gap operacional — atacando horas improdutivas, espera, retrabalho, baixa ocupação de ativos, falhas de programação e excesso de urgência. “Em alguns casos, ganhos incrementais serão suficientes. Em outros, será necessário redesenho mais profundo de malha, turnos, contratos, tecnologia e modelo de atendimento. O ponto é que a resposta não pode ser apenas repassar custo.”
Os gargalos não foram criados, foram expostos
Uma das percepções mais agudas de Leite é que a mudança na escala não cria gargalos operacionais, ela reduz a margem de tolerância para conviver com eles. “Operações que já tinham baixa previsibilidade, retrabalho, espera em doca, falhas de inventário, roteirização frágil ou baixa produtividade por turno tendem a sentir o impacto de forma mais intensa. A escala alongada, muitas vezes, compensava ineficiências por meio de esforço, urgência e flexibilidade informal. Quando a disponibilidade muda, essas ineficiências ficam mais visíveis. Por isso, a discussão não deve ser apenas sobre jornada. Deve ser sobre maturidade operacional”, expõe.
Quem ganha com o fim da escala 6×1?
Leite aponta que os segmentos que já operam com tecnologia, dados e flexibilidade podem sair fortalecidos. “A última milha é um exemplo claro. Operações com roteirização dinâmica, gestão de capacidade, modelos flexíveis de atendimento, visibilidade em tempo real e segmentação de prazo podem transformar a mudança em diferencial competitivo”, demonstra.
O mesmo vale para centros de distribuição com WMS bem implantado, automação seletiva e boa capacidade de planejamento. “Esses operadores podem ganhar mercado porque conseguem manter nível de serviço com menor desperdício. Em um cenário de restrição, maturidade operacional passa a ser vantagem competitiva”, prevê o diretor da Ekantika.
Antecipação de investimentos
A tramitação da PEC ainda é incerta, e o custo de oportunidade de antecipar investimentos é uma preocupação legítima. “O custo de oportunidade existe, principalmente quando a empresa antecipa investimentos pesados, irreversíveis e baseados em um único desenho regulatório. Por isso, a recomendação não é sair fazendo grandes movimentos sem critério. É começar por ações de baixo arrependimento: diagnóstico de capacidade, simulação de cenários, revisão de produtividade, mapeamento de gargalos, melhoria de dados e eliminação de desperdícios”, recomenda Leite.
O ponto de não retorno, segundo ele, aparece quando a empresa transforma uma hipótese regulatória em capex definitivo sem validar cenários. “Planejamento prévio é prudência quando melhora a operação independentemente do resultado da PEC. Vira risco quando depende exclusivamente de uma regra ainda incerta para se justificar financeiramente”, comenta.
Automação como aliada
Em um cenário de escassez de mão de obra, a automação surge como alternativa. Leite pondera que a tecnologia funciona melhor em atividades repetitivas, padronizáveis, com volume suficiente e baixa variabilidade de exceções, como separação, movimentação interna, conferência, inventário, triagem e parte das rotinas administrativas. “Ela não resolve tudo. Automação mal aplicada apenas transfere o gargalo para outro ponto da cadeia. O melhor resultado ocorre quando tecnologia vem junto com redesenho de processo, dados confiáveis, gestão da mudança e operadores preparados para trabalhar em um ambiente mais digital”, avalia o executivo.
Para motoristas de caminhão, profissão que enfrenta escassez crônica, a substituição por sistemas autônomos não é uma solução de curto prazo. “A agenda principal não é substituição. É aumento de produtividade da jornada disponível e melhoria da atratividade da função”, afirma Leite.
O foco, recomenda, deve estar em reduzir tempo improdutivo, como os longos tempos de espera para carregar ou descarregar um caminhão, documentação e rotas mal planejadas. De acordo com o executivo, a Ekantika atua em quatro frentes, incluindo roteirização e programação mais precisa, agendamento de janelas de carga e descarga, controle de jornada e telemetria, e melhoria das condições operacionais do motorista. “Em um mercado com escassez de motoristas, o ativo crítico não é apenas o caminhão; é a capacidade de usar melhor o tempo do profissional”, destaca.
O risco da desumanização
A digitalização, se malconduzida, pode desumanizar o trabalho logístico, transformando o operador em mero executor de decisões algorítmicas. “Isso acontece quando tecnologia é implantada apenas como mecanismo de controle e pressão. Se o operador passa a ser medido apenas por velocidade, sem considerar qualidade, segurança, ergonomia, variabilidade da operação e limites humanos, a digitalização pode aumentar estresse e turnover”, alerta Leite.
Para ele, a saída é desenhar a tecnologia com o operador, não contra ele, por meio de metas realistas, transparência, treinamento, participação da liderança e indicadores que combinem produtividade, qualidade, segurança e estabilidade. “O objetivo deve ser reduzir desperdício e melhorar a decisão, não transformar pessoas em extensão de um algoritmo”, indica.
Revisão de contratos
A revisão de contratos com fornecedores pode transferir o custo da transição para os elos mais frágeis da cadeia, como pequenas transportadoras. “Pode, se for conduzida apenas como pressão por preço. E esse é um risco real”, alerta Leite. “A revisão contratual não deve significar simplesmente empurrar custo para o prestador de serviço logístico. Isso fragiliza a cadeia, aumenta informalidade, piora nível de serviço e cria risco de ruptura”, esclarece.
O caminho mais sustentável, recomenda, é revisar o modelo operacional junto com o contrato, incluindo janelas mais previsíveis, melhor planejamento de volumes, redução de urgências, regras claras de espera, SLAs compatíveis com a realidade operacional e mecanismos de compartilhamento de ganhos. “Uma cadeia resiliente não se constrói enfraquecendo seus elos críticos”, avisa.
Impacto no custo por pedido
Em armazenagem, onde a mão de obra é parcela relevante nas despesas operacionais, o impacto no custo por pedido armazenado é uma preocupação legítima, especialmente para o comércio eletrônico de baixo valor agregado. “Não existe um número único aplicável a todos os modelos. O impacto no custo por pedido depende da intensidade de mão de obra, do nível de automação, do perfil dos SKUs, da produtividade por hora, da sazonalidade, da complexidade de separação e do nível de serviço contratado”, compara Leite.
Em operações de baixo ticket, o risco é maior porque a margem por pedido é menor. “Se a resposta for apenas recompor cobertura, sem melhorar produtividade, o custo unitário pode pressionar fortemente a viabilidade econômica.” A solução, sugere, passa por revisar lote mínimo, taxa de manuseio, prazos, cut-offs, automação seletiva, slotting, consolidação de pedidos e diferenciação de níveis de serviço. “Nem todo pedido precisa ter o mesmo prazo e o mesmo custo operacional”, complementa.
Calibrar produtividade
Forçar aumento da produtividade com um dia a menos trabalhado por semana traz riscos. “O principal risco é trocar uma jornada longa por uma jornada mais intensa e menos sustentável. Isso pode gerar absenteísmo, queda de qualidade, acidentes, exaustão, perda de engajamento e turnover”, diz Leite. Há, ainda, o risco em modelos com remuneração variável, pois se o trabalhador perde oportunidade de gerar variável, a mudança pode ser percebida como perda de renda.
A recomendação da Ekantika é calibrar produtividade com segurança e qualidade. “A remuneração variável deve considerar produtividade por hora, mas também qualidade, aderência a processo, segurança e resultado coletivo. Em alguns casos, pode ser necessário revisar pisos de variável, metas de transição e mecanismos de proteção durante o período de adaptação. A mudança não pode ser financiada por compressão excessiva da rotina do trabalhador”, orienta Leite.
Atratividade da carreira logística
Sobre a possibilidade de o fim da escala 6×1 melhorar a atratividade da carreira logística, Leite é cauteloso: “Ainda é cedo para afirmar evidência conclusiva. O que já aparece em simulações e discussões com clientes é que a previsibilidade de jornada, a redução de improviso e a melhoria das condições operacionais podem aumentar a atratividade de algumas funções logísticas”, declara. “Se a mudança vier acompanhada de processos melhores, tecnologia útil, liderança preparada e rotina mais previsível, a carreira logística pode ganhar atratividade. Se vier apenas com mais pressão concentrada, o efeito tende a ser limitado ou até negativo. Atratividade não vem apenas da escala; vem da experiência real de trabalho”, complementa.
Repensar o modelo de serviço logístico
Para a consultoria, a pergunta fundamental não é como manter a eficiência nos mesmos patamares, mas sim repensar o próprio modelo de serviço logístico. “A discussão não deve ser apenas como manter o mesmo serviço a qualquer custo. Também deve incluir quais níveis de serviço fazem sentido para cada cliente, produto, canal, margem e promessa comercial”, diz Leite.
Ele defende que prazos mais elásticos, entregas agendadas, consolidação de pedidos, diferenciação de frete e prazos mais inteligentes podem reduzir pressão operacional sem piorar a experiência final. “Eficiência não é fazer tudo mais rápido. É entregar o nível de serviço certo, com custo e complexidade compatíveis”, aponta.
O mundo gira para frente
Por fim, o diretor da Ekantika concorda que o fim da escala 6×1 pode forçar o setor a fazer o que deveria ter feito há décadas e ser, no longo prazo, um catalisador de modernização. “O setor logístico brasileiro convive há muito tempo com baixa produtividade, excesso de urgência, informalidade operacional, dependência de esforço individual e investimentos abaixo do necessário em tecnologia, gestão e processos”, observa.
Uma mudança dessa natureza, avalia, pode ser um catalisador de modernização se for acompanhada de planejamento, transição, investimento seletivo e revisão do modelo operacional. “Mas também pode gerar perda de competitividade em empresas que reagirem apenas com aumento de custo e pouca gestão. No longo prazo, a vantagem estará nas operações que conseguirem combinar produtividade, previsibilidade, tecnologia e melhor experiência de trabalho”, finaliza Leite.