A figura do profissional que, munido de uma extensa agenda de contatos e capacidade de decisão rápida, consegue “apagar incêndios” e garantir o escoamento de mercadorias é frequentemente celebrada no setor logístico como um ativo indispensável. No entanto, para um grupo crescente de especialistas em governança operacional, a exaltação desse “herói da logística” pode funcionar como um alarme falso, pois em vez de indicar eficiência, sinaliza a existência de fragilidades estruturais profundas nos processos de transporte terceirizado. A avaliação é dos executivos Sérgio Simões e Claudio Sampaio, fundadores da MovimentAI, que provocaram um debate no setor ao propor uma reflexão sobre os riscos ocultos por trás da gestão excessivamente dependente de iniciativas individuais.
De acordo com os executivos, a dependência de um profissional que resolve os problemas do dia a dia com base em experiência, relacionamentos pessoais e planilhas paralelas mascara um problema crônico, que é a falta de um sistema de governança que assegure a execução independentemente de quem está no comando. “O profissional resolve o problema do dia, mas a estrutura continua frágil. Quando a operação depende da memória, de mensagens individuais e da disponibilidade de uma pessoa, o risco está apenas adiado“, afirma Simões. O cenário, que pode passar despercebido em operações de pequeno porte, se torna um passivo crítico à medida que a empresa cresce e a complexidade logística se avoluma, transformando a agilidade do “herói” em um gargalo que pressiona as margens operacionais e compromete a previsibilidade.
A raiz estrutural desse fenômeno, segundo Claudio Sampaio, reside no que os especialistas denominam Decision Gap Framework — o espaço decisório que separa o planejamento tático da confirmação real da execução da carga. É nesse intervalo, frequentemente negligenciado pelos sistemas de gestão tradicionais, que a responsabilidade formal escapa dos processos estabelecidos e passa a depender de ações manuais e descentralizadas. Em grande parte das operações com frota agregada no Brasil, essa fase ainda é dominada por contatos individuais via aplicativos de mensagem com motoristas, negociações pontuais de valores emergenciais, uso de planilhas paralelas não integradas e, sobretudo, pelo conhecimento tácito acumulado por um ou poucos colaboradores. “Quando o conhecimento crítico não está estruturado, ele vira dependência. E dependência, em escala, vira risco operacional“, afirma Sampaio.
Dados de um levantamento proprietário conduzido pela MovimentAI com 50 operações logísticas quantificam o impacto desse vácuo de governança. As falhas no intervalo crítico entre o plano e a execução podem resultar em taxas de ausência no carregamento (no-show) de até 11%, além de um aumento exponencial de custos em cenários de substituição emergencial de último minuto. O problema ganha contornos ainda mais relevantes quando contextualizado no tamanho do setor. Dados da Associação Brasileira de Logística (Abralog) indicam que o transporte rodoviário de cargas movimenta cerca de R$ 270 bilhões anualmente no país. Paralelamente, o crescimento da terceirização e a redução do número de motoristas profissionais, em um cenário de recuperação do setor de serviços que registrou alta de 2,8% em 2025 — o quinto ano seguido de expansão —, amplificam a complexidade e a urgência de se profissionalizar a execução.
Diante desse diagnóstico, a proposta apresentada pelos executivos não é a eliminação do fator humano, mas a sua realocação estratégica. O Decision Gap Framework sugere a substituição do improviso por uma estrutura de decisão baseada em critérios objetivos e indicadores mensuráveis. Isso envolve a implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLA) formais para o aceite de cargas, a criação de um histórico sistematizado de presença e confiabilidade dos motoristas agregados, a avaliação de custos que pondere o risco de ausência e a definição de regras claras e automatizadas de escalonamento. O objetivo é transferir a inteligência da operação do âmbito pessoal para o sistêmico, utilizando dados para dar suporte à tomada de decisão, um conceito cada vez mais central na Logística 4.0, onde ferramentas de Business Intelligence (BI) são essenciais para transformar dados em vantagem competitiva.
Para Sérgio Simões, essa transição também exige uma mudança conceitual profunda na forma como as empresas enxergam sua operação. Em vez de focar exclusivamente na disponibilidade da frota — “qual caminhão está livre?” —, a gestão deve se orientar pela tarefa a ser garantida. “A pergunta deixa de ser ‘qual caminhão está livre’ e passa a ser ‘qual tarefa precisa ser assegurada agora, com qual nível de risco e qual critério’. Essa mudança altera completamente a governança da execução“, explica Claudio Sampaio. A lógica é que a tecnologia e os processos assumam o trabalho repetitivo e corretivo, liberando o profissional para atuar na melhoria contínua do sistema, em vez de atuar como bombeiro permanente de falhas previsíveis. “Gestão manual funciona em operações pequenas. Quando a escala cresce, o improviso deixa de ser agilidade e passa a ser fragilidade. O herói deveria atuar na melhoria do sistema, não na correção permanente de falhas previsíveis“, conclui Simões. As empresas que já iniciaram a estruturação dessa etapa, segundo a MovimentAI, registram melhoras consistentes nos índices de ausência e ganhos relevantes de eficiência operacional nos primeiros meses de adoção, sinalizando que, na logística moderna, a verdadeira resiliência operacional não se encontra em um salvador da pátria, mas na solidez de processos que funcionam independentemente de indivíduos específicos.